如何打破潜规则,帮助中大型企业节约采购成本

  序言

中大型

  从事工业品销售工作十多年,也见证了这些年网络给我们生活带来的巨大变化,我一直在想,如何让机床、刀具这样的工业品能够通过网上销售呢?淘宝等平台已经把面向个人的销售做得非常便利,1688满足了小微企业的需求,但那些中大型企业却仍然还在使用着最传统的采购方式。有很多人在这方面做过努力,一些大国企建立起自己的网上采购平台,通过公开发布需求,公开招投标来降低成本。也出现了一些如找钢网这样的垂直采购平台,专注于某些特定的产品。震坤行等平台在MRO领域激烈竞争,却也无法将产品线扩展至大宗的工业品。

  我早期做水泵的销售,经常参加投标;后来做金属加工液,既做直销也管理经销商,业务全靠频繁地拜访客户。在这些领域,产品都不敢明码标价,同一个产品给每家客户的价格都不同。关键原因还是销售过程中的成本差异巨大,不同项目的运作难度不同,可能需要很多额外的成本去满足需方内部某些个人的需求。往往是把人的工作做的越到位,项目成功的概率越高,价格也可以卖的很高。这个过程中经销商往往可以赚取巨额利润,客户中的某些个人也可以得到好处,供方厂家得到了销量和业绩,只有需方企业本身需要为这一切买单。本来供需对接应该是很简单的事情,但由于决策者不是企业主,简单的事情被人为地搞复杂了。大家都知道中国是一个人情社会,都会认为这一延续了数千年的游戏无法改变,而我却发现自己找到了一套方法解决这个问题。使用这套方法可以为需方企业节约巨大的成本,可以通过网络实现信息对称,从而做到去中间化。

  第一章:大宗采购的现状和核心问题

  虽然如今淘宝等网络电商已经如此发达,但是在工业品领域,主要的采购仍然是以项目的方式进行着,供方需要雇佣大量销售人员运作项目,亦有非常多的经销商、中间商靠着自己的人脉关系和项目运作能力大发其财。如果诸位与这个行业的销售人员或经销商接触过就会发现,好的销售过程能够把产品的利润率做得非常高,供方,经销商,需方的部分人员都可以从中受益,只有需方企业本身受到了损失。需方企业内部存在着政治斗争,权力争夺,供方必须找出握有实权的关键人物,并努力通过各种手段影响他的决策,对于利益链条中的其他人,往往也不能忽略。这里有一套完整的游戏规则,我称之为潜规则,人与人之间相互的信任程度,能否建立利益同盟,如何利用信息不对称将自身的利益最大化是这套规则的主要部分。

  这中间最核心的问题有三个:

  1、信息不对称,

  2、价格不透明,

  3、竞争不激烈。

  对于需方,由于老板没有足够精力或知识背景参与复杂的选品过程,必然需要将权力下放。手握权力的个人或团体必然偏离企业的整体立场,某些人只考虑自己部门或自己职位的利益,某些人把个人的利益掺杂其中。这就和中国几千年的官场一样,腐败是不可避免的。绝对的权力导致绝对的腐败,企业主为了防止腐败努力地将权力分散,设置了不同的部门,也设置层层审批系统甚至审计系统,反腐部门进行监督,但道高一尺,魔高一丈。在长期的运营过程中每种商品的决定权都会被逐渐集中到某个个人身上,这就是销售人员所熟知的关键人物。或者形成一套利益链,链条中的人或多或少都对产品的选择和替换有影响力。即使是权力被分散得很好,销售人员或经销商仍然有可能通过多种手段把利润做高。就我的经验而言,腐败问题最严重的是垄断型的国企,外企次之,某些私企在这方面做得比较好。部分企业采取低价策略或公开招投标机制来防止腐败,这两种方法都有一定的效果,但不能从根本上解决问题。

  先说低价策略,网络上充斥着大量的低价产品,很多人都有过贪便宜的教训。采取这种策略的需方通常会先选出一组入围供应商,再从中比较哪家的价格低。但市场上的品牌众多,这个入围供应商的名单怎么列大有学问。往往名单一列出来业内人士就都知道哪家会中标。如果一个国产低端品牌与一群进口品牌列在一起,这个低端品牌甚至可以贴着大品牌报价,从而实现暴利。客户希望采购的是满足自身需求的性价比最高的产品,而通常价格最低的产品往往性价比也很低,采购成本低但使用维护成本、产品生命周期内的综合成本高。

  至于公开招投标策略,首先我不得不承认这是目前众多采购模式中相对最有效的一种。但是在这种模式下仍然会出现内定、围标、陪标等情况,甚至业内人士对此已经司空见惯。有的供应商与设计院联系紧密,在早期阶段就帮助设计院完成相关产品的设计工作,也借此机会把一些对自己有利的参数间接地填入了招标方案中。在早期就能够接触到项目的供货商有机会提前做很多工作,依赖极大的信息优势,在关系层面和技术层面都可以为自身创造更有利的条件。我认为招标方式的最大弊端就是在标书编写完善后才邀请众多供应商,而不是在项目的最早期就同时跟多家供应商沟通。

  无论是采用哪种采购策略,需方的人员都需要频繁地接待多家供应商,处理供应商的邮件,工作量很大。在此过程中内部的各个部门有可能为了争夺权力进行博弈,滋生出公司政治,严重地影响企业文化。

  对于供方,问题就更复杂了。几乎所有在这个领域的供应商都知道搞定人是最重要的。有的供应商采取人海策略,雇佣大量销售人员频繁拜访客户,并且通过第三方公司把一些不方便的费用洗出来。某些大企业会使用经销商和中间商,他们的主要职能就是拉关系运作项目。往往关系越深,关系的级别越高,项目所能够实现的利润率也越高。销售人员跟踪一个项目需要数月甚至数年,在这过程中多次拜访客户,大量的时间浪费在路上,真正跟客户有效交流的时间可能连五分之一都不到。销售人员都知道,工作时间之外的沟通比工作时间内的要重要,把客户请出来吃饭是万里长征迈出来的第一步。足疗、洗浴、K歌、回扣,一切都看客户的喜好,甚至还有牛逼的销售给人买别墅包二奶。优秀的销售人员能够把握好每个人的信息量,立场,性格,价值观,从中间寻找做成项目,放大利润的空间,并利用好客户内部的公司政治,提升品牌影响力,打压异己。整个过程中销售人员花心思最多的是琢磨人性,与人博弈。

  第二章:需方老板的立场

  换位思考是销售人员的基本功课,对于大企业的大项目,我们会不断地思考采购、技术、生产等部门的想法,但极少考虑老板的想法。因为老板通常没有足够精力参与到复杂的选品过程中。但老板的立场往往是最简单的,他们希望以最低的价格买到最适合自己公司的产品,简而言之就是追求最高性价比。希望买到的产品实用好用,员工们都知道如何用好这些产品让它发挥出最大的价值。他们也希望公司内部有一个良好的企业文化,人们相对务实,能够把企业的整体利益放在第一位。

  由于精力和知识背景等方面的原因,他们不得不将权力下放。但是他们也会担心绝对的权力导致绝对的腐败,所以会想尽一切办法防止腐败。比如要求多个部门同时参与选品过程,不同的部门代表不同方面的利益,从而分散权力,并设置层层审批来加强监管。老板们也会努力寻找可信任的人,让这些人帮他把关。但实际情况是不同部门之间为了争夺权力往往内斗不断,经过一段时间的内斗后形成一种平衡。大多数时候某一类产品的选择权会被集中到一个相对比较懂,并且能够搞定其它部门的人身上,这就是销售人员所熟悉的关键人物。某些聪明的人会在职权低时一心为公,努力赢得领导的信任,等到大权在握后又改变策略,利用手中的权力套现。

  老板都是聪明人,他们不是不知道这些情况,而是没有一个非常有效的手段限制住人性的贪婪。有些老板并没有意识到问题的严重性,不知道公司里有多少蛀虫,他们蚕食掉多少公司的利益。位高权重的他们却无法得到准确的负面信息。有些时候部分人已经做得很过分,小道消息满天飞,影响着整个企业的文化,而老板却无从得知,即使是偶尔听到一些消息也无法判断是真实信息还是谣言。企业内的人要么明哲保身,要么同流合污,大家往往不会为了跟自己关系并不大的事情去得罪一起工作的同事。

  中国自古就是一个关系社会,五千年的文明史中充斥着权力斗争与各种腐败。为了进一步防止腐败,有的企业选择轮岗制促进权力流动,有的企业设立了纪检监察部门,并严格要求所有内部人员不得与供应商在厂外见面,不得收受供应商的礼品,即使是在厂内见面也要保证有第三人在场。这些政策都是有效的,但也相应地付出了较高的代价,损失了一定的效率。

  那么有没有更好的更有效的防止腐败,节约成本的方法呢?我认为是有的,更确切地说是在网络没有出现之前没有,网络出现后就有了。

  第三章:销售工作的本质

  我认为销售工作从本质上讲其实很简单,就是摸清需求和满足需求。大客户销售的复杂性在于需要满足众多人在人性方面的需求。是需方自己把问题复杂化了,本来很简单的事情却因为涉及不同人的利益和立场不得不综合考虑,本来通过邮件等可以书面沟通的内容非要以各种借口面对面沟通,本来应该给供应商的信息却由于各种原因不给供应商。而销售为了摸清信息满足需求则不得不频繁地拜访客户,做关系,给好处。

  销售人员与客户的沟通内容可以分为事的部分与人的部分。事的部分可以摆在明面上说,而人的部分往往需要私下里沟通。好的销售都知道在八小时之外做的工作比八小时之内要重要得多。如果人的工作没有做到位,销售人员有可能连最基本的信息都拿不到,对方有的是理由和借口把你堵在门外。销售经理可以轻松地通过销售人员所掌握的信息判断工作的能力。关键人物是谁,利益链都包含哪些人,人与人之间的相互关系如何,他们跟竞争对手的关系如何,每个人的兴趣爱好是什么,有哪些可利用的弱点,甚至竞争对手的技术推荐方案和报价,人的工作做得越到位摸到的信息也就越多越准确。

  在这套游戏规则里,需方的人知道自己掌握的信息的潜在价值,并且只与自己认可的供应商分享核心信息。在建立起利益同盟后一起运作项目,把其它供应商堵在门外,通过营销来抬高价值,最终实现个人的目的。这套系统的核心是信息的不对称性。如果众多供应商的信息是对称的,竞争会变得异常激烈,游戏没法玩。如果需方内部不同人员的信息是对称的,则关键人物和供方销售很难忽悠他人,独享权力,游戏也没法玩。敢玩这套游戏的人必然有一定的把握把控结果,如果结果不可控,风险太大,利益太小,他们就没有必要或者不敢玩这套游戏。有一个简单的公式是:

  贪污=权力/社会及法律约束

  有没有可能让销售和采购工作简单化,只考虑事的部分,不考虑人的部分呢?那事情就会变得简单多了,就好像我们在天猫、京东等网络平台上买东西,有充分的选择,有具体的比较参数,有销量,评价等辅助比较的指标。只要知道自己的需求就可以很容易地选出适合自己的产品。每家供应商都可以方便地获得对称的完整的需求信息,那竞争就变得公平多了。

  第四章: 腐败问题深入分析

  问题的关键还是贪污和腐败,这才是中大型企业采购过程中的核心问题。我们再回过头来看看这个公式:

  贪污=权力/社会及法律约束

  认真分析一下这个公式里的各个变量。

  贪污:首先我想把这个概念扩大一下,这里的贪污不仅仅指金钱,而是泛指一切供应商给到需方个人的利益。包括钱,美色,礼品,吃饭及各种消费场所的服务,甚至包括情感共鸣,陪伴的时间等等。贪污的发生必须具备几个基础:

  1、供需双方的直接接触,私下沟通。如果双方无法见面,沟通只能通过公开的方式进行,就很难构建起亲密关系,无法形成利益同盟,必然不存在贪污。

  2、供方必须有足够的利润空间来支付相应的成本。如果竞争异常激烈,利润空间被压缩得很小,自己都不赚钱,又拿什么来付给别人呢?

  3、贪污的一方必须有十足的把握把控项目,他才敢去收受大额贿赂。其中存在着法律风险,社会(公司内部)舆论风险,失业的风险。即使是收受小恩小惠的人也都会掂量掂量自己能否帮到对方。中国人还是很讲究人情往来,不喜欢欠人情的。

  权力:大家都听过一句话,绝对的权力导致绝对的腐败。权力越大,腐败的可能性越高。如果权力被有效地分散,买十万元货的权力放在一个人手里和分配到10个人手里的结果肯定是不一样的。权力是从哪里来的呢?大家都知道是上级给的,但归根结底还是由人的能力所决定的。一类产品的决定权往往对应着相关人员对于需求,产品特点,竞争态势,专业知识的了解程度和他自身的判断能力。前者属于信息层面,后者我相信人与人之间的差异并不大,我们每个人都会买很多东西,都要做很多决策与判断。权力也是跟责任对应的,权力越大,责任也越大。虽然中国人很少去追究责任,但是至少每个人心里都有杆称,你犯过的错误大家都给你记着呢。

  社会及法律约束:法律约束暂且不谈,因为太难抓了,这里只谈社会约束。既然是采购过程,主要的约束自然来自于参与采购的供需双方。参与该过程,了解该过程的人越多,约束越大;相关的人与高层的沟通渠道越顺畅,约束越大;相关人的信息传播能力越强,约束越大。另一方面,信息越对称,约束越大。假设需方的每一个人都可以获得完整的需求信息和供应信息,那么每一个人都可以站在企业的整体立场上,根据供需信息做出一个判断,选出一个他认为最合适的品牌。如果关键人物选出的结果与他选出来的不同,他完全可以提出质疑。在这种情况下,我相信关键人物会面临非常大的压力,甚至不敢自己做决定。他的最优选择是把权力合理地分散,由大家共同作出这个决定。做过销售的人都知道,收回扣的人往往都十分小心,他们内心其实是很怕出问题的。在他们的内心中贪婪与恐惧始终都在斗争,会不断地评估跟供应商结成同盟的风险。

  解决腐败问题的方向就是努力促进激烈的竞争,降低个人的权力,并提高社会约束。从人性上说就是利用人性的恐惧对抗人性的贪婪。

  第五章:商业腐败问题的解决方案

  前文中我多次提到了信息及信息对称的重要性,聪明的人或许已经猜到了,最终的解决方案是从信息对称入手的。网络天生就是传播信息和实现信息对称的最优工具,天猫、京东等网络平台已经充分证明了它在交易过程中的巨大作用。

如何打破潜规则,帮助中大型企业节约采购成本

  我希望建一个类似于论坛的网络平台,供需双方以项目的形式在平台上充分对接信息。需方在项目的最早期就把需求放到平台上,多家供方在平台上与需方充分沟通,供需信息都沉淀在平台上,直至最终达成交易。平台要求供需双方都实名制,提供公司的三证和身份证,手机号等信息备案。供需信息的可见性是受控的,与供需双方无关的人看不到这些信息。供方的信息只有需方能看到,他的竞争对手看不到。网上的信息都可见但不可被直接复制,在项目结束后,如果需方有要求,可以彻底删除项目的所有信息。需方参与项目(或者说能看到供需信息)的人越多越好,每一个人都可以引进其他同事参与项目。需方的每个人都可以推荐供应商,同时网络平台也有推荐供应商的权力,未被推荐的供应商不能参与项目也无法看到任何信息。需方在平台上设置一个时间,多家供方在这个时间之前提交方案或价格,时间到达时多家的信息同时显示(仅需方可见)。提交方案和报价过程可根据需方的要求进行多轮。在做出最终决策后,需方必须在网上公布选出的供应商和最终价格。

  除此之外,这个平台在早期可以按照需方企业老板或董事会的需要高度订制。比如参与竞争企业的上限和下限,双方联系方式信息对于对方的可见性,在决策过程中是否设置投票/加权投票功能等等。

  平台只参与信息流,不参与决策,也不参与最终的交易,需方最终还是跟供方签合同。平台会将供需双方的三证信息和之前通过平台交易的次数,评价信息展示给对方,但平台并不为双方背书,需方仍需要采用自己的方式考查供方及供方所提供信息的真实性。供方也需要以适当的手段考查需方的付款能力。

  总体而言,平台是为需方企业老板所服务的,平台是否被使用取决于老板对于这套模式的认可度。由于这套模式需要改变企业的采购制度,也会得罪很多既得利益者,在一家中大型企业内,基本上也只有老板或董事会有足够的动力和能力推进这套模式。

  一旦老板接受这套模式,他就可以以制度的形式要求公司内的所有员工执行。与传统的方式相比,它只是把原本口头沟通的内容转移到了网络上。通过网络促进相互监督,实现信息对称,从而分散权力,避免腐败。最初可以只拿一个项目做尝试,这样遇到的阻力会比较小一些。在成功之后再慢慢推广至所有大宗的采购。

  这套模式与招投标过程有点相似,只是把信息对接的过程提前化,分散化,并通过网络降低投标成本,提高信息的对称性和可见性,使用网络平台来完成招标公司的职能。

  第六章:游戏规则背后的逻辑

  大多数人会说,一定没有这么简单,不然为什么这么多年都没有出现这种模式,国外为什么没有这种模式。我并不打算回答这个问题,因为回答的过程会有自吹之嫌。也许你当面问我,我喝醉酒了会告诉你。不过有一句话你说对了,确实没有这么简单,模式背后还有着很多复杂的逻辑。

  首先,需方人员为什么就那么听话老老实实地把需求发到网上?一方面是公司有制度约束,另一方面有同事和领导的监督,有解决问题的需求。我相信即使是这样在模式运行的初期仍然会有一些人习惯性地给供应商打电话。所以平台方需要派人驻厂一段时间引导大家适应这套模式,同时进一步地了解和细化客户需求。其实模式本身并不要求供需双方完全的不接触,一方面像培训,工厂考查这类过程有其必要性,另一方面也做不到完全阻隔沟通,人家在家里给熟悉的供应商打个电话你总没法监督吧。模式只是追求供需信息的完整性和对称性,需方即使是跟供方有过私下的沟通,只要把沟通中涉及需求的部分放到网络上即可。那如果他有私心隐瞒关键需求或者发布伪需求呢?一方面他的同事很容易发现,另一方面隐瞒需求对他自己没有好处只有坏处。设想一下,某个关键人物这样做了,并把这个信息给到了他所希望支持的供应商。供应商在做方案过程中必然会利用该信息。而在最终的比较决策过程中,聪明一点的人能够根据不同供应商做的方案判断出哪家供应商利用了网上没有出现的信息。而关键人物利用该需求力捧供应商的时候,其它人也会质疑他为什么没有把这一信息放到网上。由于每个人都有站在公司立场上根据信息做出判断的能力,也就具备了监督的能力,所以在这套游戏规则下,网上有的信息必须是供需双方的所有依据。任何一方使用网上没有的信息都是不合理并值得怀疑的。

  对于一些比较紧急的需求,供需双方完全可以直接联系或者通过采购人员联系,只要他们在沟通后仍然把沟通中涉及的供需信息放在网络上即可。如果供方需要到现场考查也可以安排,但最好同时安排多家供应商一同考查。考查的目的是为了分析问题解决问题,安排在一起考查一方面节约时间成本,另一方面有助于更准确地发现问题,也能够避免私下沟通引起的麻烦。考查中需方的接待人员要注意把所有涉及需求的信息以照片或文字的形式记录下来并发到网上。培训尽量在项目结束后进行,如果必须安排在项目过程中,则要尽量让供方留下培训所用的PPT,并努力让参与项目的所有人都能参加培训。需要注意的是培训的机会一定是对所有供应商一视同仁的。总之,要尽一切努力追求信息的对称性。

  需方都有哪些人员参与项目?从社会监督和促进发展的角度上看,参与项目的人越多越好,甚至一些与项目完全不相干的底层工人也都可以参与项目。这样他们就可以看到完整的项目信息,就能起到监督的作用。至于最终的决策过程,则不一定需要他们参与。很多底层的工人平时是很闲的,他们完全可以研究网上的信息并发表自己的意见。这有助于培养他们的主人翁意识,有助于领导们选拔人才,也有助于防止风言风语的传播。除了常规与项目相关的人员外,我建议每个项目都至少邀请一个财务、审计人员参与,他们的立场更加接近企业的整体立场。领导们最好也都能看到网上的信息,不一定要真的花时间去看,只要能看到就有威慑作用。并不是每一个有账户的企业员工都能看到所有的项目。实际上参与项目的人员是通过推荐与认证的方式确定的。项目的立项人在立项的时候可以推荐几个参与者,之后每一个参与者都可以随时推荐其它人加入项目。这种机制会让意图腐败者面对巨大的不可控性,也保障了信息来源的广泛性。

  对于需方很多人都知道的信息,尽量由信息的源头发布,如果其它人注意到缺失信息,也可以发布。销售人员在做项目的过程中经常发现需方内部的信息也严重不对称,采购和技术对现场真实状况的了解不够。这种不对称常常引发一些问题,网络也可以帮助需方避免这种情况。

  在这套模式下,传统的审批过程完全可以改到网上进行,甚至最终可以考虑取消。

  供方为什么愿意把信息放在网上?首先,游戏规则是需方定的,如果想要参与项目就必须遵守。供方所发布在网上的方案、价格信息他们的竞争对手是无法直接看到的。中间沟通过程中供方也可以选择是公开发言还是只让需方可见。理论上涉及需求的信息应该公开,纯供应信息可以隐藏。这样既保证了供方的商业机密不被泄漏,也保证了需方信息的完整性。更重要的是,对于供方而言,他们参与项目的成本极低,甚至都不需要销售人员,只要有销售支持人员坐在电脑前面就可以参与整个项目。在这种情况下大多数供方都会选择报个低价撞撞运气。

  这套模式希望尽量避免供需双方单独接触,老板可以从制度上限制供应商的拜访,比方说设置重重审批,并要求多人同时参加,甚至设置监控。所有的限制都针对的着项目进行阶段,在确定供应商后,服务人员的到厂不作限制。

  网上的所有信息都不可直接复制,不可下载,只在需方的要求下整体建档交付给需方。 发布信息不一定非得使用电脑,平台可以做成网页和APP互通的形式,便于不同的人使用。

  在项目结束后的任何时候,如果相关的产品出现了问题,公司的领导或审计部门都可以调出项目的全部信息重新审查。

  再次强调在项目的初期,整个平台只是需方老板的一个工具,可以根据与需方老板的沟通高度订制。前面所做的所有设计都是依据我在十多年的销售工作中对供需双方心态,立场的了解。由于接触的比较少,这里面我最欠缺的是对需方老板和财务、审计等职能部门的了解。

  每隔半年需方可以对供方的产品和服务进行评价,评价内容不得包含价格信息。该评价将在供方参与其它项目时显示出来。这套机制可以督促供方重视后期的服务并保证产品质量。供方也可以对需方的付款情况作出评价。在供方的业绩栏里也自动显示他通过平台给哪些需方供过货,并且可以显示供了多长时间。这些都有助于促进诚实守信的商业氛围。

  第七章:决策机制

  前文提到了,平台只参与信息流,不参与决策,决策完全由需方自己进行。所以决策机制应该是需方的老板和高层思考的问题。

  但平台可以提供一些工具辅助决策:

  1、可以在平台上公开/非公开投票。

  2、可以在平台上为各个供方打分,可以分别打技术分和商务分。

  3、可以为不同的投票/打分人设置权重,并自动统计结果。

  4、任何人都可以主动屏蔽掉任意供应商的信息,也可以解除屏蔽。

  5、需方内部可以在平台上沟通并且让供应商都看不见这些沟通信息。

  6、在项目的任意阶段,如果需方从众多供应商中筛选出几家,平台可以屏蔽掉其它供应商的信息。

  7、需方可以限定最终参与评审的人员。

  8、需方可以通过平台进行多次不同方式的评价过程。

  9、在平台非常成熟并具备不同行业的专业人员后,平台可以给出一些建议,并帮助客户审查是否有违规的现象或人员。

  10、平台可以展示供应商通过平台参与的项目数量和中标的项目,并展示其它需方对该供应商的评价。

  11、平台可以提供一些与产品相关的背景知识。大多数时候需方对于产品专业知识的了解主来自于供方,供方也愿意通过这一过程展示自身的专业性。也有一些与选品相关的基础知识属于具体的学科,这些知识通常可以从网上找到。平台可以雇佣专业的人搜集整理发布这些知识,以帮助不具备专业背景的人完成选品。

  第八章:价格

  这个领域的价格普遍是不透明的,而且越是高端的,小众的产品,价格的不透明程度越大。核心的原因是由于潜规则和腐败的存在,不同的项目运作成本有着巨大的差异。即使是不考虑这方面的差异,付款条件,运输距离,采购量,服务要求的差异也会引起价格无法统一。现在有些网络平台努力通过透明的价格吸引客户,他们通常只能吸引低端的小众的供应商配合,高端的主流的供应商要么担心扰乱现有市场,要么挂出一个比较高的价格撞大运。

  虽然我前文提到价格不透明是主要问题之一,但我认为希望快速实现价格透明是不现实的。只能通过更激烈的竞争,更低的销售成本来促使供方不断降低价格,改善品质。网络平台只是一个信息的服务商,同时为供需双方服务,绝不能强制要求供方公开价格。当然,如果这个平台长期有效地运行下去,势必会帮助性价比高的供应商统一市场,直到有一天他们愿意主动公开价格也是有可能的。

  这里需要提一下影响价格的另一个重要因素:营销和渠道。由于相关行业的市场普遍比较窄,所以很少有人在电视等主流媒体上做广告。高端的品牌会选择展会、研讨会、专业期刊、自有网站等相对针对性强的渠道来进行营销,但往往效果也比较有限。平台一旦发展起来,平台上的销售数据和营销数据可以一定程度上起到营销的作用。平台也可以给各个供应商提供展示的空间(免费且绝不以广告的形式),这可以有效地帮助供方降低营销的成本。

  第九章:经销商/中间商

  这里的经销商指的是区域性质的,有一定的资金实力,人员配备,关系背景,运输、仓储能力,以覆盖市场,开发新业务,运作项目为主要职能的公司。很多经销商也会给厂家销售人员好处,因为销售手里掌握着重要信息和不小的权力。而中间商则是只服务于少数客户的,在客户内部关系比较强的公司。经销商以抱厂家大腿为主,中间商以抱客户大腿为主。

  无论是经销商还是中间商,都是这套模式的主要打击对象。他们在供需双方之间利用信息不对称赚取了巨大的利润。在与客户沟通时他们会强调自身的备货能力、压款能力和服务能力,但实际上他们最大的优势还是关系背景和运作项目能力,这也是供方使用经销商的主要原因。在物流如此发达,沟通如此便捷的今天,实际上供方完全可以自己实现备货、的、物流、垫资、服务方面的职能。如果不是因为需要依靠经销商的关系和运作项目能力,供方也不会愿意让出那么高的利润支持经销商。大多数时候,利润率最高的项目都是经销商和中间商做的,他们占据关系优势和地利优势,会努力把利润做到最高。值得一提的是有些重视销售的小品牌在长期的摸索中把自己的销售培养成经销商。这些销售人员虽然仍然拿厂家的工资,但他们的主要收是来自于奖金和提成。公司鼓励销售人员在项目的前期自己投入,把关系做得很深,在项目做成之后,销售人员可以从公司拿到占毛利很高比例的提成。在这种制度下,搞关系和运作项目的职能都由销售来完成,且可以给客户很高比例的回扣。相关的费用都作为提成,以报销的形式发给销售。

  这套模式运行之后,受打击最大的就是这些经销商和中间商。某些做过采购的人也许会说:我们也希望从厂家直接采购,但有的厂家就是不直供,就是要求走经销商。有很多事情采购没有看到,所以会有此一问。其实大多数用经销商的厂家也都有自己的直销,在巨大的竞争压力下他们为了争取项目肯定会考虑直销的。供方支持经销商的主要原因还是他们有关系背景,有运作项目的能力,拿下项目有这个需求。我大胆放言,这套模式长期运行能够消灭市场上大多数的经销商,生存下来的少数经销商也会蜕变为只行使垫资、备货、服务职能的服务商,只赚取较低的服务费。

  在这里我还想提一下国内比较严重的欠款问题。首先对于一直以来信用良好的客户,厂家通常是不介意欠款发货的,只要客户能够自觉按时付款就行。而国内有很多客户因为各种原因习惯性长期拖欠,在这种情况下厂家往往不肯押款,经销商即使肯押款也必然会抬高报价,保证足够的利润率。欠款情况无形中给供需双方增加了很多工作量,让需方损失了很多成本。千万别以为经销商就是帮你垫钱的,他们会把垫资、催款的成本,再乘以一个较高的安全系数,以价格的形式转嫁给需方。一旦一家企业开始不按期付款,他们就会进入一个恶性循环中,优秀的供方不敢供货,胆子大的供应商也会把利润率加得很高,或者让有关系的经销商来承担相应的风险。这种情况下敢接业务的经销商通常在采购部或高层有着很硬的关系,借这个机会将关系套现。

  如果网络平台能够发展得好,它完全可以通过长期积累的数据评估供需双方的经营状况,像支付宝一样给企业提供贷款,或者在供需双方之间承担短期押款的职能,从而帮助企业解决奖金周转的问题。

  第十章:阎王好斗,小鬼难缠

  做过销售的人都知道,选品过程虽然重要,但如果没有搞定人,即使是卖进去了,对方还是会以各种各样的借口刁难你。有些风气不好的厂送个货都得塞包烟,现场的小鬼们找尽机会展示他们的权力,直到你给够人家想要的好处。我是不是说得有点夸张了,好吧,虽然没有这么普遍,但有时候还是挺麻烦的。

  对于关键人物故刁难,小题大作的情况,如果处理不好往往造成很严重的后果。这种情况的背景通常是关键人物仍希望支持其它供应商,觉得你影响到了他的即得利益。在新模式下,关键人物将不具备原有的动机,因为即使他折腾成功,把某品牌踢出公司,结果是需要重新走一遍选品的过程,这个过程按照制度仍需要全程通过网络进行,他还是没有机会得到想要的利益。

  对于另一类情况,职位不高的普通员工故意刁难,供方至少有三种方式处理:

  1、通常这类情况危害不会太大,对方所求也不会太高,在能够接受的情况下供方可以按照原来的模式处理。有机会多跟人聊聊天,送点小礼品,请人家吃两顿饭,表现出对对方的尊重与重视即可。

  2、有些问题是需方的制度设计所引起的,有些制度在设计时只考虑了需方自身的需求,却给供方带来了很大的麻烦。这种情况供方可以直接在平台上公开反馈,促进需方优化相关的制度。还有一类情况是一些素质不高的人故意刁难,如果情况比较严重和普遍,供方可以在平台的项目下公开反馈,自行考量是否提及具体的人名。

  3、供方如果怕得罪人也可以通过平台专设的监督渠道向平台反馈。平台如果觉得情况比较严重就会直接与企业老板沟通,一起研究整顿企业风气的方法。当然,沟通过程中会尽量保护供方,努力不让说实话,愿意反应问题的人受到伤害。

  总之,当这类情况出现时,找个小本本记下来是个不错的习惯。

  第十一章:人性的弱点

  人性有太多弱点可以被利用,好的销售过程也可以看作是利用人性弱点的过程。这里面的套路太多,愿意了解的人可以参考罗伯特.西奥迪尼的《影响力》,戴尔.卡耐基的《人性的弱点》,还有众多讲销售的书籍。

  只要是人与人直接沟通,就避免不了人性的弱点被利用。网络沟通可以一定程度上解决这一问题,在众目睽睽之下,大多数的技巧都会失效。甚至供方最终会发现自己不再需要那么多的销售人员,而对销售支持的要求会越来越高。产品本身的性价比和服务比销售过程要重要得多。原本习惯于靠强关系拿订单的品牌会被市场逐渐淘汰,市场的集中度将越来越高。

  在需方,变化会更大。采购成本的降低只是其中的一个方面,更重要的是它对企业文化,对员工积极性的影响。

  第十二章:众人拾柴火焰高

  要想做成这件事需要大量的合作伙伴,客户,合伙人。

  如果你是一名销售,看懂了这套模式后,你可以做什么呢?首先,如果你非常认同这套模式,愿意为了改变这个世界做一点事情,欢迎你同我取得联系。其次,你可以把这套模式作为一个很好的话题,与你所接触过的老板聊。在此之前,我们虽然知道老板的权力很大,但一般没有机会接触到中大型企业的老板。即使有机会见面,也不知道应该跟他聊些什么。他们对于具体的某类产品采购往往不关注,但他们一定关注企业的整体成本。你完全可以用这套模式跟他聊如何降低企业的整体成本。无论聊的结果如何,至少他知道你是站在他的角度试图帮他,有助于拉近双方的关系。通常一次沟通不足以讲请楚这套模式的完整逻辑,在聊天之后你可以把这篇文章推荐给他,并约好一段时间之后再次沟通。别忘记提醒老板不要跟下面的人提及此次谈话的内容,因为那样可能对你的现有业务造成负面影响。在几次接触之后,你会发现自己在客户内部多了一个朋友,甚至是一个支持者。老板们很容易看出这套模式背后的价值观,并因此欣赏你这个人。如果你发现老板提出的一些问题自己解签不了,可以随时与我沟通,甚至约上我一起拜访企业老板。在做这一切的过程中,你完全不需要从原企业离职,不需要额外花费任何费用,也不会对你的原有业务起负面影响。如果通过我们共同的努力让老板认可并实行了这套模式,你将获得丰厚的报酬。

  注意不要与企业里的采购,技术等中低层人员聊这套模式,他们的第一反应必然是这会影响自己的哪些利益,得罪企业里的哪些人。也不要与经销商、中间商沟通这套模式,他们是这套模式最大的受害者。

  如果你在需方的非销售岗位上工作,并认可这套模式和它的价值观,愿意帮助企业节约整体成本。你也可以找机会向老板推荐。

  如果你有着一技之长,并且愿意成为这个创业公司的一员,为整个社会的进步奉献出自己的精力,也请与我联系。做成这样的一件大事需要许多人一起努力,虽然在拿到投资取得赢利之前我无法支付较高的薪水,但至少我们有股份可以分。我希望你是真心的想做这件事情,想为供需双方节约成本,想促进整个社会的进步。为了共同的理想而奋斗是最美妙的事情,金钱是次要的。我希望找到最优秀的,价值观类似的一群人一起来开始这件事情。

  如果你觉得自己也可以做好这件事,那就组个公司去做吧。我们会成为竞争对手,但我认为竞争是件好事,只有竞争才能促进双方更快的成长,我有充分的理由相信自己能够做得更好。

  如果你是一名投资人,并认可这件事情的未来,也请你尽快联系我,我需要充足的资金让企业尽快壮大,让努力的人取得应有的回报。

  这里留一下我的联系方式:

  微信号:hjifjqq

  电子邮箱:lw129@163.com

标签: 中大型 节约 打破 规则 成本

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